case stories
In onze aanpak nemen wij altijd ons 4-D model als uitgangspunt. Elke dag zijn we, binnen onze opdracht, aan het dompelen, duiden, denken en doen. Vaak ook in deze volgorde maar zeker niet altijd. Dit betekent dat we (Dock-in samen met de opdrachtgever) voortdurend bijsturen, kalibreren en aansluiten. Dat maakt het ook zo leuk! Je maakt een plan, hebt een idee en vervolgens kijk je wat er is, wat er nodig is om gezamenlijkheid te creëren, om de energie van onderaf, vraag gestuurd, aan te wakkeren, de doelen te halen.
Hoe dat er in de praktijk uit kan zien laten onze case stories zien.
Van controleur naar adviseur
Professionalisering van Business Controllers
Op een Technische Universiteit vindt een organisatiewijziging plaats. Deze heeft een flinke impact op het werk van de business controllers. Waar zij voorheen veel meer achteraf de financiën controleerden wordt nu een pro-actieve adviserende Business Controller gevraagd. Dit vereist een andere (pro actieve) houding, andere verantwoordelijkheid en misschien wel andere competenties. De vraag die aan ons gesteld wordt is om groep Business Controllers te helpen invulling te geven aan hun nieuwe rol als strategisch gesprekspartner.
De opdracht komt voort als spin off van een eerdere opdracht binnen de universiteit. Veel was ons al bekend. Om een specifieker beeld te krijgen het krachtenveld waarin de Business Controller zich beweegt, starten we met gesprekken. En dit krachtenveld is, to put it mildley, uitdagend! Faculteiten met bevlogen decanen en hoogleraren, met prachtige (vaak kostbare) plannen, plannen die bijdragen aan de reputatie van de faculteit wereldwijd. Een reputatie die belangrijk is om weer nieuwe studenten aan te trekken en zo de relevantie van de universiteit duurzaam te waarborgen. Ga dan maar eens als Business Controller de boodschap brengen dat sommige plannen budgettair onhaalbaar of onhandig zijn. Dat kan best spannend zijn… In de gesprekken luisteren we niet alleen naar wat er gezegd, maar kijken nauwgezet naar de samenwerking en sfeer tussen de collega’s. Ook zijn we gevoelig voor de verschillen tussen de diverse faculteiten. Al deze informatie geeft ons ingangen om dominante thema’s en patronen op tafel te krijgen.
DOMPELEN
duiden
En natuurlijk toetsen we onze indrukken bij de doelgroep. Worden ze herkend? De beroepsgroep mag dan specifiek zijn, de individuen binnen deze groep zijn divers. Van senior tot net binnen, van jong tot oud. En allemaal in een persoonlijke relatie tot hun (interne) klanten. Soms met patronen die door de jaren heen zijn ingeslepen. Dus geen one-size-fits all aanpak. Op ons initiatief komt er een ontwerpteam, bestaande uit gedreven Finance Managers, Business Controllers en HR. Dit team gaat op zoek naar de essentie van deze verandering: wat is de gewenste impact en welke gedragsverandering is nodig bij business controllers? Een duidelijk doel is immers essentieel voor een heldere koers en een zelfgekozen bestemming werkt veel motiverender dan een opgelegd doel.
Op basis van de informatie uit dit ontwerpteam ontwerpen we een 2-jarige ontwikkelingscyclus, bestaande uit drie hoofdonderdelen: 1 - financieel inhoudelijke masterclasses, 2 - een groepsgericht thematisch deel met aandacht voor politiek bewustzijn, persoonlijke daadkracht en vertrouwensvol adviseren en 3 - een individueel deel van persoonlijke coaching. Samen met het ontwerpteam organiseren we een kick-off. De vraag is natuurlijk wel of we iedereen aan boord krijgen. We zijn inmiddels wat ‘verwend’ geraakt door het enthousiasme van het ontwerpteam die de doorontwikkeling van de controllers al helemaal omarmd heeft. We beseffen natuurlijk wel dat er, juist door de diversiteit binnen de groep, ongetwijfeld andere geluiden en perspectieven en meningen op tafel gaan komen. En dat is ook helemaal de bedoeling. De opdracht is dus om een goede balans te zoeken tussen een energieke kick-off met een duidelijk lijn en doel én om ruimte te geven aan het ’andere’ geluid. De mensen die nog niet aan boord zijn, die nog kritische vragen hebben, die misschien context missen. Terugkijkend op dat moment concluderen we dat na de kick-off zeker nog niet iedereen is ingestapt. Doordat er aandacht is geweest voor de kritische noten kunnen mensen wel makkelijker mee in de beweging voorwaarts.
DENKEN
DOEN
Direct na de kick-off van dit programma starten we met de individuele coaching. Daarmee houden we goed rekening met de verschillende niveaus van taakvolwassenheid. Tegelijk geeft het ons de mogelijkheid de uitdagingen waar de groep mee te maken heeft nog scherper in beeld te krijgen. Wat al snel duidelijk wordt is dat mensen niet zitten te wachten op een door ons generiek opgesteld model over de do’s and don’ts van adviseren. In laboratorium sessies experimenteren de business controllers met verschillende stijlen. We laten hiermee de groep de eigen adviesrol definiëren. Wij vullen aan met onze ervaringen bij andere organisaties. Door middel van praktijkcases oefenen we nieuw gedrag. Je kan erover praten, maar je leert het door het te doen. De inhoudelijke masterclasses worden georganiseerd door de Business Controllers zelf. Het doel hiervan is om te inspireren door de buitenwereld naar binnen te halen en om ‘state-of-the-art- expertise aan elkaar over te dragen. Dit levert impactvolle masterclasses op. Omdat ‘leren-in-de-praktijk’ van doorslaggevende betekenis is op de weg naar professionalisering, betrekken wij de leidinggevenden van deze Business Controllers nadrukkelijk bij het vaststellen van de leerdoelen. Dit om er zeker van te zijn dat de Business Controllers ook gefaciliteerd worden in die praktijk. De managers helpen bij het aanreiken van leermomenten en waardevolle reflectie. Om flexibel te kunnen blijven reageren op ontwikkelingen binnen dit lang lopende traject formeren we een werk- en stuurgroep, die in regelmaat bij elkaar komt. Zij vormen een ondersteunende structuur die kunnen helpen bij het maken van de juiste keuzes. Zo leggen we in het laatste deel van het traject de nadruk op het laten inslijten van leerroutines en gezamenlijk leren. We reiken intervisiemethoden aan om de reflectie verder te stimuleren.
Het resultaat van deze aanpak was dat de Business Controllers de gelegenheid kregen om zelf verantwoordelijkheid te nemen over hun leertraject. Daarmee pakken ze zelf de regie over hun inhoudelijke en persoonlijke ontwikkeling. De prestaties van de Business Controllers als gesprekspartners van hun (interne) klant zijn zichtbaar verbeterd. Ook is met dit programma een leercultuur ontstaan waarin professionele ontwikkeling continue aandacht krijgt.