case stories
In onze aanpak nemen wij altijd ons 4-D model als uitgangspunt. Elke dag zijn we, binnen onze opdracht, aan het dompelen, duiden, denken en doen. Vaak ook in deze volgorde maar zeker niet altijd. Dit betekent dat we (Dock-in samen met de opdrachtgever) voortdurend bijsturen, kalibreren en aansluiten. Dat maakt het ook zo leuk! Je maakt een plan, hebt een idee en vervolgens kijk je wat er is, wat er nodig is om gezamenlijkheid te creëren, om de energie van onderaf, vraag gestuurd, aan te wakkeren, de doelen te halen.
Hoe dat er in de praktijk uit kan zien laten onze case stories zien.
veranderen doen we samen
Vanuit de politiek is besloten dat de betreffende Sociale Dienst meer maatwerk moet gaan leveren aan haar stakeholders. Burgers, gemeenten en maatschappelijke partijen. Dit betekent een ontwikkeling van een centrale naar een decentrale aansturing. De Sociale Dienst wil in die nieuwe situatie een duidelijk toegevoegde waarde brengen en deze omschakeling heeft grote impact op de manier van werken en op de inhoud van het werk. Een up-to-date expertise en goede samenwerking met collega’s is hiervoor essentieel.
Aan ons de vraag om de Sociale Dienst te ondersteunen bij de professionalisering van de staforganisatie richting deze nieuwe situatie.
Voor ons ligt hiermee een dijk van een opdracht! Het MT heeft naar aanleiding van de nieuwe rol een visie op tafel gelegd. Met de visie kon niemand het oneens zijn, die was prachtig. Maar de dagelijkse werkelijkheid is dwingend en vraagt veel ruimte en creativiteit. Dus hoe creëer je ruimte en goede energie om naast de druk van alle dag te focussen op doorontwikkeling.
Om een goed beeld van de organisatie te krijgen plannen wij een aantal gesprekken met de managers en medewerkers van de verschillende stafafdelingen. Hieruit ontstaat al snel het beeld van een organisatie uit balans. Verschillende afdelingen werken elk op hun eigen postzegel. Communicatie en samenwerking onderling blijken soms onvoldoende aanwezig te zijn. Dit beeld wordt bevestigd in de korte gesprekjes op de gang, tijdens het bijwonen van reguliere meetings en door alle verhalen, emoties, meningen en zorgen die wij oppikken in deze periode. Sommige afdelingen hebben de nieuwe visie al gedeeltelijk ingevoerd, terwijl anderen er nog maar amper van op de hoogte zijn. Sommige teams zijn niet ‘op dikte’ en worden volkomen in beslag genomen door het werk. Of er zijn simpelweg te weinig handen om het werk uit te voeren. De enorme werkdruk en de onduidelijkheid over waar de organisatie feitelijk naartoe ontwikkelt, leidt tot onrust en tot een ‘eerst-zien-dan-geloven’ houding. Werk aan de winkel dus. Onze eerste stap is het formeren van een ‘Change Team’. Een team bestaande uit de stafhoofden en twee lijnmanagers. Dat laatste om ervoor te zorgen dat de doorontwikkeling van de staforganisatie goed blijft aansluiten op de behoefte van de lijnorganisatie. Dit blijkt een goede stap, omdat nog niet alle managers op één lijn zitten wat de doorontwikkeling betreft. Ook hier helpt het weer om alle standpunten en perspectieven op tafel te krijgen, het juiste gesprek te voeren om vervolgens een gezamenlijk beeld en verhaal te creëren. De veranderingen betekenen overigens niet op alle afdelingen hetzelfde. Wat gaat er veranderen bij de afdeling Beleid? Wat gaat er veranderen bij Financiën? Wat wordt er gevraagd van IT? Wat vraagt dit van de samenwerking en wat betekent dit voor de verantwoordelijkheden? In welke volgorde gaan we de dingen doen? Dit levert soms lastige thema’s op. Zoveel verschillende verhalen, emoties en invalshoeken zijn een geweldige bron voor het maken van scène’s, een theatrale werkvorm om thema’s, die ertoe doen, op tafel te brengen. De scène’s, gespeeld door acteurs, brengen de dilemma’s wat op afstand. Er kan collectief naar gekeken, brengt relativering en humor. Het plaatst daarmee de dilemma’s en herkenbare situaties in perspectief. Het maakt het zoveel makkelijker om een goede discussie te hebben! Met het Change Team gaan we verder aan de slag. Op een mooie boerderij, even weg van de dagelijkse setting. Daar ontwikkelen we gezamenlijk ‘een veranderverhaal’. Een aanlokkelijk verhaal waarin iedereen zichzelf herkent en dat richting geeft.
DOMPELEN
duiden
Met dit veranderverhaal, door middel van geanimeerde tekeningen visueel vormgegeven, onder de arm trekken we de teams in. Dit verhaal is de start van onze sessies. Wat herken je in dit verhaal? Waar word je blij van? Wat baart zorgen? Wat stoot jou af? Wat trekt je aan? De discussies die volgen geven ons een goed beeld van de uitdagingen die het team ervaart. Ook in deze bijeenkomsten spelen we scènes die de patronen in het team laten zien. We laten dynamieken zien die ons tijdens ‘de Dompelfase’ zijn opgevallen. Voor ons zijn deze scènes een cruciale stap. Worden de situaties herkend, zijn ze met de juiste intentie geschreven, worden ze niet als te grotesk ervaren en kunnen we, net als bij het Change Team, het goede gesprek op tafel krijgen? Dat lukte. De scènes bieden voldoende afstand, maar blijken ook ‘spot-on’. We vervolgen met een gesprek aan tafel (‘the Fishbowl’) waar we complexe werksituaties als onderwerp van gesprek nemen. Vier teamleden en een gespreksleider aan tafel. De rest van het team zit er als ‘participerend talkshow publiek’ omheen. Dit om ruimte te maken voor verschillende perspectieven. Iedereen moet gehoord worden en mag zijn stem laten klinken. In feite zijn we in deze fase aan het Duiden maar ook weer aan Dompelen. Het resultaat van de teamgerichte sessies is dat er veel meer duidelijkheid ontstaat over waar de organisatie naar toe beweegt en wat dat betekent voor de werkzaamheden en de competenties, die ontwikkeld moeten worden.
De verzamelde informatie hebben we samen met het Change Team en enkele medewerkers verwerkt in een ‘routekaart’. Deze ‘routekaart’ en het veranderverhaal gebruiken de teams om hun eigen, specifieke weg te bepalen. Elk team volgt zijn eigen tempo, behoudt wat al goed gaat en werkt gestructureerd aan verbetering. Daar horen verschillende activiteiten bij. Voor het ene team ontwerpen we bijvoorbeeld een sessie rond thema’s als ‘Adviseren in de politieke context’. Bij een ander team is meer behoefte om te analyseren waarom er steeds in de zelfde valkuilen wordt getrapt. De op maat gemaakte sessies genereerde veel, positieve, energie. Hoe dichter op de praktijk hoe makkelijker medewerkers aansluiten en hoe beter ze werken.
denken
doen
Het vertrekpunt is: veranderen doen we samen! En omdat teams steeds meer willen weten waar andere afdelingen mee bezig zijn, wordt het tijd om de onderlinge verbinding verder te versterken. Samen met het Communicatie team organiseren wij een grootschalig event. Een dag met sprekers, theater, workshops, video’s, een sneltekenaar en een cameraploeg met reporters uit de eigen staf. Wat een energie! De ambitie om gezamenlijk nog beter de burger te bedienen groeit per dag. Op het event wordt M.O.V.E.tv gelanceerd (Motivatie, Open, Verbinding, Energie). Een initiatief waarbij reporters uit de verschillende teams gewapend met een camera en microfoon, bij elkaar op bezoek gaan en korte reportages maken van wat zij daar zien. Leren van elkaars succes en fouten, energie vasthouden en de verbinding zoeken. Het beeldmateriaal wordt vertoond in een speciaal ontwikkelde app waarbinnen foto’s, video’s en ideeën op een leuke en veilige manier gedeeld kunnen worden. Ook wordt op het event per team een ‘VeranderCanvas’ gemaakt. Op een levensgroot doek op kantoor. Hierop worden per team de stappen bepaald in de professionalisering. Ieder in zijn eigen tempo, met zijn eigen prioriteiten. Vol in het zicht. Waar iedereen ze kan bekijken, kan bediscussiëren en bevragen. Het canvas dient als tool voor de teams om voor het komend jaar op eigen kracht te kunnen werken aan de verandering. Met de managers aan kop. We helpen de teams met vaardigheidstraining en intervisie. Dit om nieuw gedrag op de werkplek te ontwikkelen.
De verbinding tussen de verschillende teams bleek de sleutel voor de professionalisering. Aansluiten bij de bestaande situatie op teamniveau heeft geleid tot een toenemend bewustzijn bij de medewerkers. De energie om te veranderen nam toe. De doorontwikkeling en de route die we met iedereen in de organisatie hebben gelopen, heeft inzicht gegeven in elkaars werk. Door dwarsverbanden in de organisatie aan te brengen, kwam er veel energie vrij om te blijven ontwikkelen in de richting van de gewenste situatie.